Die richtigen Kompetenzen und Persönlichkeitsprofile sind, neben lückenloser Compliance, das Erfolgsrezept für einen schlagkräftigen Verwaltungsrat – der dadurch zum strategischen Wettbewerbsvorteil wird.
Welche Kompetenzen für welche Strategien?
Viele Verwaltungsratsvorsitzende und Nominierungsausschüsse gehen wenig strategisch vor, wenn es um die Zusammensetzung ihres Gremiums geht. Oft orientieren sie sich an rein formalen Vorgaben, Trends und Partikularinteressen und vernachlässigen dabei die Frage: Welche Kompetenzen braucht es für welche Strategien?
Nehmen wir die digitale Kompetenz als Beispiel: Oftmals sucht der Nominierungsausschuss nach „Digitalisierungsspezialisten“. Selten wird jedoch im Vorfeld in aller Präzision abgeklärt, welche Art von Expertise genau gebraucht wird. In welche Richtung verändert sich die eigene Branche und wie sieht das eigene Geschäftsmodell der Zukunft aus? Um diese initiale Einschätzung vornehmen zu können, muss der Verwaltungsrat richtig zusammengesetzt sein.
Ein integriertes Framework für eine umsichtige Verwaltungsratsbesetzung
Um allen Anforderungen an die Zusammensetzung gerecht werden zu können, muss der Verwaltungsrat seine Zusammensetzung strategisch angehen und regelmässig überprüfen. Als Ausgangspunkt empfiehlt sich ein integriertes Framework, welches sämtliche Facetten der Verwaltungsratszusammensetzung berücksichtigt. Es besteht aus drei Evaluationskriterien – Eignung, Verhalten und Compliance – die auf den drei Dimensionen Kompetenz, Persönlichkeit, und Rechtliche Anforderungen basieren. Die Prozesse der Zusammenarbeit umspannen diese Elemente und rücken das reibungslose Zusammenwirken des Verwaltungsrats als Kollektiv in den Vordergrund.
Aus der Perspektive der rechtlichen Anforderungen rückt die lückenlose Compliance mit den rechtlichen und regulatorischen Vorgaben in den Vordergrund. Ausgangspunkt bilden je nach Branche und Rechtsform des Unternehmens das Obligationenrecht (Art. 707-726), die FINMA Richtlinie 2017/01 (Ziffer IV B a&b), der Swiss Code of Best Practice (Ziffer 12, 14), der SIX Leitfaden RLCG (Ziffer 3.1, 3.2) oder etwa die von der European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa) veröffentlichte Corporate Governance Guideline for non-listed Companies ) (Principle 3; Principle 11). Zu den wichtigen Konzepten, die bei der Zusammensetzung beachtet werden müssen, gehören die Vorgaben und Empfehlungen zur Unabhängigkeit (institutionell, finanziell, persönlich), Grösse, Zeitliche Verfügbarkeit (Anzahl Ämter und Mandate), Interessenskonflikte (Geschäftsbeziehungen, Mandate), Diversität (inkl. Geschlechter-Richtwerte) und «Altersguillotine» (70 Jahre). Um die Einhaltung rechtlicher Vorgaben und Best-Practice-Empfehlungen zu überprüfen, empfiehlt sich eine Corporate-Governance-Maturitätsanalyse, welche den Grad der Compliance in einem Ist-Soll-Vergleich misst.
Aus der Eignungs-Perspektive muss sich der Verwaltungsrat die Frage stellen, ob er individuell und kollektiv für die zukünftigen strategischen Herausforderungen gewappnet ist. Ausgangspunkt hierfür sollten stets die Unternehmensstrategie sowie das Wettbewerbsumfeld sein. Es empfiehlt sich, in einem ersten Schritt eine SWOT-Analyse vorzunehmen, um die internen und externen Chancen und Risiken objektiv zu eruieren. Basierend auf den so herausgeschälten Anforderungen an den Aufsichtsrat ergeben sich die benötigten Kompetenzen. Unter Zuzug eines Lückenprofils, können die Verwaltungsräte sodann einzeln wie kollektiv bewertet werden. Dabei geht es weniger darum, individuellen Verwaltungsräten eine „Note“ zu geben, als vielmehr darum, die Lücken aufzudecken, die der Verwaltungsrat im Kollektiv aufweisen muss, um die strategischen Herausforderungen zu meistern. Aus dem Lückenprofil lassen sich sodann bequem Anforderungsprofile für zukünftige Verwaltungsräte formulieren.
Aus der Verhaltensperspektive – schliesslich – rücken die Anforderungen an die Persönlichkeitsprofile und Verhaltenspräferenzen in den Vordergrund. Bedarf es eines „Machers“, um ein Restrukturierungsprojekt zu initiieren und voranzutreiben? Oder besteht dringender Bedarf nach einem Teamplayer, der den zentrifugalen Tendenzen im Verwaltungsrat entgegenwirkt? Möglicherweise fehlt auch ein Analytiker, jemand, der gut zuhören kann, der wenige, dafür aber die richtigen Fragen stellt. Aus der akademischen Forschung wissen wir, dass sich gute Dynamik und Team-Performanz positiv auf die Unternehmensleistung auswirken, wobei kognitive Fähigkeiten und demographische Eigenschaften weniger match-entscheidend sind als Persönlichkeitstypen. Um die Persönlichkeitstypen treffsicher zu eruieren, empfiehlt es sich, auf ein bewährtes Messinstrument zurückzugreifen. Ein solches ist der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), der wissenschaftlich anerkannt und – unter der Voraussetzung einer Akkreditierung – auch für kommerzielle Zwecke nutzbar ist. Basierend auf dem MBTI gilt die grundsätzliche Empfehlung einer möglichst ausgewogenen Balance zwischen den Persönlichkeitstypen. Erfolgreiche Teams sind in puncto Persönlichkeitstypen gut ausbalanciert. Sie interagieren konstruktiv: Sie unterwerfen sich nicht einem Gruppendenken, sie beziehen alle Teammitglieder mit ein, und sie lassen auf inhaltlicher Ebene Konflikte und fruchtbare Diskussionen zu. Um sich ein objektives Bild der Interaktion in Ihrem Verwaltungsrat zu verschaffen, nutzen Sie die Methode der externen Sitzungsbeobachtung. Eine mit externer Unterstützung durchgeführte Sitzungsbeobachtung ergibt Aufschluss darüber, wie offen und konstruktiv das Zusammenwirken in Ihrem Gremium ist.
VR-Kompetenz als strategischer Wettbewerbsvorteil
Optimale Eignung, ein ausbalanciertes Team und lückenlose Compliance bilden die Grundlage guter Zusammenarbeit. Effiziente Entscheidungsfindungs-, Informationsaustausch-, und Reportingprozesse machen den Verwaltungsrat schlagkräftig. Ein Verwaltungsrat, der in Bezug auf seine Zusammensetzung professionelle Standards einhält, ist nicht nur bestens für die zukünftigen Herausforderungen gewappnet, er avanciert selbst zum strategischen Wettbewerbsvorteil für sein Unternehmen.
Worauf Sie als Verwaltungsrat achten sollten:
Vermeiden Sie Box-Ticking. Stellen Sie mit einem geeigneten Instrumentarium sicher, dass Sie allen rechtlichen und den für Ihr Unternehmen relevanten „best-practice“-Empfehlungen nicht nur de jure sondern auch de facto entsprechen. Starten Sie, wenn es um die Fähigkeiten (Ausbildung, Erfahrung, Expertise) Ihres Verwaltungsrates geht, stets mit der Unternehmensstrategie und dem Unternehmensumfeld. Vergeben Sie Mandate nur an Verwaltungsräte, die in der Lage sind, die Herausforderungen, vor denen ihr Unternehmen steht, zu meistern. Nutzen Sie erprobte Messinstrumente zur Analyse von Dynamik und Persönlichkeitstypen in Ihrem Verwaltungsrat, wie etwa Sitzungsbeobachtung und den MBTI-Typenindikator.
Lesen Sie weitere Blog-Beiträge zum Thema «Fit für die Zukunft».
Für weitere Informationen wie der Verwaltungsrat «Fit für die Zukunft» bleiben kann, finden Sie in der vollständigen Broschüre hier.
Gerne laden wir Sie auch ein, mit uns, diese Diskussion sowie weiteren VR-Themen weiter zu diskutieren an unserem VR-«Fit für die Zukunft Roundtable» das am 22. November2019 in Zürich stattfindet. Weiteren Information, sowie Anmeldungslink finden Sie hier.
