Die Managementvergütung ist für den Erfolg im digitalen Zeitalter ein wesentlicher Faktor. Ohne wirksame Anreize werden neue Geschäftsstrategien für die digitale Realität in der Schublade bleiben.

Chancen und Risiken der Digitalisierung

Die Digitalisierung führt aktuell für die allermeisten Unternehmen zu einer erheblichen Veränderung des Wettbewerbsumfelds. Für viele etablierte Unternehmen sind Digital Disruptors relevante Wettbewerber geworden. Gleichzeitig ergeben sich aber auch Chancen, mit digitalen Geschäftsmodellen neue Märkte und neue Zielgruppen zu erobern.

Eine erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsstrategien für das digitale Zeitalter setzt jedoch voraus, dass die Vergütungsstrategie die Gewinnung und Bindung der erforderlichen Talente für den Aufbau digitaler Geschäftsmodelle unterstützt. Ebenso müssen die Vergütungsinstrumente wirksame Anreize für die Ausrichtung auf die neue Realität setzen.

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Bild: Von der Geschäftsstrategie zu den Vergütungsinstrumenten

Die richtige Vergütungsstrategie für das digitale Zeitalter

Die Vergütungsstrategie für das digitale Zeitalter ist konsequent aus der Geschäftsstrategie abzuleiten und muss die Personalstrategie unterstützen. Bei ihrer Weiterentwicklung stehen daher die folgenden zwei Fragen im Mittelpunkt:

  • Ausrichtung auf die Geschäftsstrategie:
    Wie kann unsere Vergütungsstrategie auch in einem von der Digitalisierung geprägten Wettbewerbsumfeld den erforderlichen Rahmen für eine wirksame Ausrichtung des Managements auf die Geschäftsstrategie bieten?
  • Talente und Wettbewerb:
    Wie müssen wir unsere Vergütungsstrategie weiterentwickeln, um neue Mitarbeitende mit den für digitale Geschäftsmodelle erforderlichen Fähigkeiten gewinnen zu können und bestehende Mitarbeitende mit der erforderlichen Branchenerfahrung trotz des Wettbewerbs mit erfolgreichen Digitalunternehmen langfristig an das Unternehmen zu binden?

Die Antworten auf diese Fragen werden sich je nach Unternehmen unterscheiden. In einem Punkt scheinen sich die Schweizer Unternehmen jedoch weitestgehend einig zu sein: Aktienbasierte Vergütung wird in Zukunft weiterhin an Bedeutung gewinnen.

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Quelle: Umfrageergebnisse EY Reward Round Table 2019 | Mid-Market

Aktienbasierte Vergütung als Vergütungsinstrument für den digitalen Wandel

In kotierten Schweizer Unternehmen sind insbesondere Performance Share Units (PSU) und teilweise auch Restricted Share Units (RSU) übliche Plantypen der aktienbasierten Vergütung. Bei diesen Plantypen werden die gewährten Units am Ende der häufig drei Jahre betragenden Laufzeit durch Aktien bedient. Bei PSUs ist die finale Anzahl der Units und somit der Aktien zusätzlich von der Erreichung definierter Erfolgsziele abhängig. Häufig verwendete Erfolgsziele sind die relative Aktionärsrendite und Ertragskennzahlen.

Bei einem Vergleich mit erfolgreichen Digitalunternehmen stellt sich unweigerlich die Frage, ob die aktuelle Schweizer Marktpraxis der Long-Term Incentives auch im digitalen Zeitalter bestehen kann. Denn der Blick auf die Vergütungspraxis von erfolgreichen Digitalunternehmen zeigt ein anderes Bild:

  • Die Gewährung von RSUs erfolgt häufig im Ermessen des Verwaltungsrats unter der Berücksichtigung der Performance des Managements.
  • Sofern Erfolgsziele verwendet werden, sind diese häufig kurzfristig und unmittelbar von dem Management zu beeinflussen, wie z.B. Stückzahlen oder der Barwert von abgeschlossenen Neuverträgen.
  • Durch kürzere Performance-Perioden oder die Möglichkeit einer jährlichen Anpassung der Erfolgsziele wird die Flexibilität erhöht.

Dieses Bild kann bei der Entwicklung von Long-Term Incentives für das digitale Zeitalter wertvolle Orientierungspunkte bieten.

Aktienbasierte Vergütung in nicht-kotierten Unternehmen

In nicht-kotierten Schweizer Unternehmen ist die aktienbasierte Vergütung aktuell noch nicht so weit verbreitet. Dennoch sollten auch diese die aktienbasierte Vergütung bei der Weiterentwicklung der Vergütungsstrategie für das digitale Zeitalter in Betracht ziehen.

Insbesondere in Familienunternehmen wird als Grund für den Verzicht auf aktienbasierte Vergütung für das Management und Mitarbeiterbeteiligungen häufig genannt, dass eine Erweiterung des Aktionärskreises nicht erwünscht ist. Den durch die Erweiterung des Aktionärskreises befürchteten Nachteilen kann jedoch durch Kaufoptionen auf die dem Management übertragenen Aktien, Aktionärsbindungsverträge und Zweckgesellschaften zum Pooling der vom Management gehaltenen Aktien entgegengewirkt werden.

Auch für Corporate Start-ups bieten sich derartige Lösungen für die Vergütung des Managements und der Mitarbeitenden an. Das Mutterunternehmen behält eine Kaufoption auf die dem Management übertragenen Aktien und kann diese bei der Integration in das Mutterunternehmen ausüben. Im Falle eines IPOs oder Verkaufs des Corporate Start-ups kann das Management die Aktien auf dem Markt bzw. an den Käufer veräussern.

Worauf Sie als Verwaltungsrat achten sollten:

• Eine erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsstrategien für das digitale Zeitalter ist nur möglich, wenn das Unternehmen über eine darauf ausgerichtete Vergütungsstrategie verfügt.
• Eine aktienbasierte Vergütung kann auch im digitalen Wettbewerbsumfeld wirksame Anreize setzen, jedoch ist eine entsprechende Ausgestaltung erforderlich.
• Nur durch eine regelmässige Überprüfung der Vergütungspraxis des Unternehmens können mögliche Barrieren für eine erfolgreiche Umsetzung der Geschäftsstrategie frühzeitig erkannt werden.

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Für weitere Informationen wie der Verwaltungsrat «Fit für die Zukunft» bleiben kann, finden Sie in der vollständigen Broschüre hier.

Gerne laden wir Sie auch ein, mit uns, diese Diskussion sowie weiteren VR-Themen weiter zu diskutieren an unserem VR-«Fit für die Zukunft Roundtable» das am 22. November 2019 in Zürich stattfindet. Weiteren Information, sowie Anmeldungslink finden Sie hier.

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